sábado, 23 de agosto de 2014

UNIDAD 1: ¿Cómo los procesos pueden agregar valor al resultado final?





¿Cómo los procesos pueden agregar valor al resultado final?

Los procesos deben agregar valor entre etapa y etapa, subprocesos y operaciones.

• Agregar valor es crear riqueza y gracias al intercambio se crea riqueza.

• La focalización o foco es también un término cercano a la creación de valor, y a la visión sistémica, y es que, considerando la creciente complejidad e incremento de la oferta en los mercados, se trata de fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al objetivo del proyecto.

Por ejemplo:

Una familia produce 100 sacos de papas en la temporada, si se dedican solo a eso. Sin embargo, para complementar su alimentación requiere ovejas, pero como no es tan eficiente en su crianza, debe renunciar a cuatro sacos de papas por cada oveja que cría.

Otra familia hace la operación inversa, sabe criar ovejas y no son buenos productores de papas. En consecuencia, debe renunciar a cuatro ovejas para producir un saco de papas.

Entonces se produce el intercambio y para ambos resulta conveniente cambiar un saco de papas por una oveja.

Es decir, el nivel de riqueza de la familia que produce papas subió en tres sacos de papas, los que puede canjear por otros productos que seguirán aumentando su bienestar.

Lo mismo para la familia productora de ovejas, ellos ahorran tres ovejas que pueden destinar a lo que ellos deseen, incrementado así su nivel de riqueza.

Algunas estrategias de producción:

Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la Gestión de Procesos:

• Incrementar la eficacia.

• Reducir costos.

• Mejorar la calidad.

• Acortar los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.

Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales.

Así, podemos aproximar las siguientes:

• Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de distintos departamentos y cargos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su



 

totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados: Identificación y documentación.

La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas: Definición de objetivos.

Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales: Especificación de responsables de los procesos.

El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un Jefe o directivo. El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega. La gestión de procesos introduce la figura esencial del propietario del proceso.

Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya: Reducción de etapas y tiempos.

Intentando reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión: Simplificación.




5.- ¿Todos los procesos agregan valor?


En principio no todo proceso agregar valor. Por ejemplo hay procesos degenerativos en el cuerpo humano, enfermedades como Alzheimer, esclerosis múltiple, cáncer, etc. que restan valor.


• Ciertamente, estos son procesos que escapan al ámbito organizacional, pero a modo de analogía una empresa puede tener alguna enfermedad, es decir, tener procesos degenerativos.

• Los buenos hábitos contribuyen con la creación de valor en las actividades de la empresa y por ende, en la creación de valor de todos sus procesos. Pero, si el personal contribuye con hábitos malos pueden restar valor

Por ejemplo:

• Llegar temprano, marcar tarjeta y salir media hora a tomar desayuno.

• Asistir a las reuniones sólo para criticar y no aportar.

• Hablar mal de los compañeros.

• Ser burlón con algunas personas.

• Ser soberbios.

• No comunicar a sus empleados las decisiones de la semana o los temas prioritarios en agenda.

• No saludar a los compañeros o no acordarse de las necesidades de su personal, entre otras cosas más (propias de las relacionarse humanas)



Todos los actos y conductas anteriores que NO AGREGAN VALOR, degradan o degeneran la cultura deseada afectando nocivamente al desempeño del recurso humano (falta de motivación, descontento, falta de condiciones adecuadas interpersonales en cantidad mínima o suficiente, sentimientos de rivalidad, celos profesionales, quejas manifiestas o conflictos declarados, muestras de indiferencia, mal trato y humillación evidentes, entre otros).

Y lo peor que puede ocurrir es que esos procesos internos acaben por ser externos y tengan que llegar al cliente o usuario final.

• Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final.

Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad.

La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar solo las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación, imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

• Reducción y eliminación de actividades sin valor agregado.

• Reducción de burocracia.

• Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.

• Que incrementen la satisfacción del cliente del proceso.
Inclusión de actividades de valor agregado


Se hace más evidente si se analiza los distintos tipos de procesos en las industrias y cómo se relacionan para cada una los cambios en las estrategias de costos, marketing y precios entre distintas plantas: la integración entre marketing y manufactura.


• Cada proceso tiene sus características propias y generalmente tiene mayores costos si no hay una correspondencia entre el tipo de proceso y el volumen y cantidad de modelos. Mientras los mercados son eminentemente dinámicos, la manufactura es totalmente fija.